”Undervisere er ledelsesresistente”, sagde min underviser i forandringsledelse. Lærerværelset så han som det sted, hvor muligheden for påvirkning var mindst – og det hang og hænger sammen med, at et lærerkollegium består af selvstændige enpersonsvirksomheder, der er dybt forankret i en kultur, hvor ingen ved mere end netop de.

Dette er et kæmpe problem, fordi uddannelsesinstitutioner er underlagt et stigende krav om forandring. ”Uddannelsesverdenen er underlagt stigende krav om konkurrence, nye styringsprincipper og øgede krav om effektivisering. Derfor må uddannelsesledere se sig selv som løftestænger for de mange udviklingsprocesser, som uddannelsesinstitutionerne er nødt til at gennemføre”, skriver Ole Steen Andersen og Mette Lindstrøm i en bog om ledelse i uddannelsesmiljøer. De placerer dermed uddannelsesledere i den umulige situation at udvikle og lede en gruppe, der ikke lader sig lede.

Bogens titel er Ledelse i uddannelsesmiljøer, men som ovenstående citat også antyder, så handler bogen i virkeligheden om ’forandringsledelse’ – hvordan styrer man uddannelsesinstitutionerne, så de lever op til de ændrede funktioner og krav, de skal leve op til i det 21. århundrede?

Forfatterne gennemgår en række temaer i de udfordringer, som en uddannelsesleder møder, når han eller hun gerne vil have institutionen til at udvikle sig. Beskrivelserne tager udgangspunkt i en række fiktionaliserede cases. Det siges ikke, at casene er fiktionaliserede, men beskrivelserne med direkte indvendig syn på, hvad den eller hin uddannelsesleder tænkte i bestemte situationer, markerer meget klart et fiktionslag i de forskellige cases. Både cases og fiktionalisering kan virke ganske pædagogisk og gøre de teoretiske eller praktiske refleksioner nærværende. Men desværre er forfatterne ikke beåndet med skønlitterære evner, der får fiktionaliseringerne til at leve. Tværtimod kommer fiktionaliseringerne de forskellige cases til at virke utroværdige. Noget der i øvrigt forværres af den krasse modsætning mellem et elendigt ’før’ og et lyserødt ’efter’.

Selvom det ikke fremgår direkte, bliver det tydeligt i fremstillingen, at den egentlige ’helt’ er konsulenten, der kommer lederen til hjælp, når denne enten har fejlet eller blot erkender, at han eller hun står over for en større opgave end evnerne rækker.[

] Disse indvendinger skal ses som irritationer over en fremstillingsform, som ikke er alt for vellykket. Der er faktisk tale om en udmærket fremstilling af en række reelle udfordringer, ledere står over for. Beskrivelsen af ’det lukkede rum’, som er en metafor for, at lederen ikke har direkte adgang til den enkelte undervisers undervisning, er meget dækkende. De første kapitler er helliget det særlige problem underviserkulturen udgør. Lærere er vant til at være enerådende – ’My classroom is my castle’ – i sin praksis. Der er metodefrihed i udøvelsen af undervisning, hvilket er blevet fortolket som lærerens ubestridelige ret til enevældig at herske i klasseværelset.

Men som forfatterne påpeger, så er uddannelsesinstitutionens ydelse ikke noget, der foregår i et vacuum. Der er flere interessenter, som har en egen ret til indsigt og medindflydelse. Desuden er det ikke sådan, at lærergerningen kan udøves af den enkelte lærer. Undervisning er i højere og højere grad team-baseret – desuden er samarbejde en værdi i sig selv i et moderne samfund. Samarbejde og legitim medindflydelse på undervisningen fra eksempelvis lederen gør, at lærerne bliver nødt til at åbne sig for indflydelse ude fra.

Forfatterne anviser en række veje til, hvordan man kan få lærerne til direkte at medvirke til udvikling. Her er de inspireret af en anerkendende og faciliterende ledelsestilgang. Det handler om strategier for at få lærerne til at føle ejerskab, at have indflydelse – men det handler også om at sætte nogle rammer op. Her er forfatterne meget traditionelle i deres ledelsestænkning, og der er ikke de store overraskelser, hvis man kender lidt til forandringsledelse i forvejen.

Hvert kapitel slutter med en række refleksionsspørgsmål, som den enkelte leder kan anvende for at komme til at se sin egen ledelse lidt ude fra – med konsulentens øje. Og bogen kan i det hele taget ses som en brugs- og selvhjælpsbog til den leder, der gerne vil blive bedre til at lede.

Jeg mener, at forfatterne har ret i, at ekstern facilitering ofte er nødvendig, når en uddannelsesinstitution skal udvikle sig. Dels er der som vist i bogen ofte brug for en tredjepart, som ikke selv er part i sagen – én som kan have øje for, hvordan man når et resultat, som facilitatoren ikke selv har en interesse i. Men der er ingen grund til at tro, at ekstern facilitering – konsulentbistand – er et mirakelmiddel. For det første er der stor forskel på konsulenter – og der er meget varm luft i den industri. For det andet, så er facilitering et forbigående fænomen. En udvikling kan måske nok iværksættes og føres igennem på et vist niveau, men hvis udviklingen ikke bliver til nye vaner; en ny kultur og en ny praksis, så falder organisationen bare tilbage til gamle rutiner, når først al virakken har lagt sig.

Det er blandt andre lederens rolle at sørge for at vælge sine udviklingsprojekter med omtanke, og dem han eller hun vælger skal følges hele vejen – også efter gennemførelsen af selv udviklingen skal lederen være i stand til at understøtte den ønskede kultur. Det gør lederen blandt andet ved at ’leve ændringen’. En leder må gå foran, vise at udviklingen er vigtig. Dette aspekt fremstilles klart flere gange i løbet af Ledelse i uddannelesmiljøer.

Ingen udvikling uden synlig (og visionær) ledelse. Dette kan stå som et dictum for denne bog, der kan anbefales til uddannelsesledere. Bogen bidrager derimod ikke stort til ledelsesteori eller -filosofi, men det er heller ikke så vigtigt som, at vores uddannelsesinstitutioner udvikler sig, så de ikke ender som rene museer for den moderne industrikultur, de er udsprunget af.