”Meget videndeling strander på, at man sætter den person, der besidder viden, til at overbringe den til den flok kolleger, der formodes ikke at have nogen. Videndelingen bliver afsenderstyret, og de formodede modtagere sidder passivt og lytter… Det er bedre at sætte modtageren i førersædet.”

Vi går til rigtig mange møder i danske organisationer. Der er hele tiden et møde og et møde og endnu et møde. Vi er belastede af møder. Grunden til de mange møder er, at organisationerne gerne vil inddrage os alle sammen. Møderne er det organisatoriske svar på en demokratisk kultur, hvor alle bliver inddraget og taget med på råd.

Eller rettere: alle bliver involveret ved at deltage i møder, hvor deres råd for så vidt er ligegyldigt, for møderne har primært informerende og legitimerende karakter. Det er derfor sjældent, at man arbejder på møder. Man snakker og så slutter mødet og man går tilbage for at passe sit arbejde, hvilket mødet har afbrudt. Mødet er normalt ikke en del af arbejdet - det er kun en del af de forpligtelser, der følger med arbejdet.

Der er også mange møder i de danske skoler. Og en del af disse møder foregår i teams bestående af lærere og pædagoger. Formålet med teams i skoler - som i så mange andre organisationer - er, at man skal koordinere arbejde, som man er mere eller mindre fælles om. Et andet formål med teams er “at skabe gode betingelser for lærernes læring” og ”at understøtte lærernes indbyrdes erfaringsudveksling og deres arbejdsrelaterede læreprocesser - med henblik på at kunne udvikle de bedst mulige forudsætninger for elevernes læreprocesser.” Dette skriver Lise Tingleff Nielsen i sin ph.d.-afhandling Teamsamarbejdets dynamiske stabilitet (2012).

Hun har undersøgt, hvordan det så står til med møderne i teams i de danske skoler, og hun finder en praksis i teamsamarbejdet, der er præget af “en funktionalitetslogik og en familiekultur, dvs. kulturelle betydningsmønstre, som prioriterer en orientering mod henholdsvis undervisningens praktiske, organisatoriske og disciplinære forhold og samarbejdets hyggelige og familielignende relationer” (s. 257). Altså intet om læring og udvikling, som også var en del af formålet med teamstrukturen og teammøderne.

Tingleffs analyse af teamsamarbejdet er også udgangspunktet for en ny udgivelse: Skolens teammøder. Facilitering og refleksive processer skrevet af Ib Ravn og Vibeke Petersen. Tingleff har fremanalyseret problemet om manglende værdi af teammøderne og Skolens teammøder prøver at komme med en løsning, nemlig det faciliterede møde.

Som i Ib Ravns Facilitering fra 2011 beskrives det traditionelle møde og den traditionelle mødeledelse som nærmest spild af (alles) tid. Møder er ofte ufokuserede, de kører bare igennem en dagsorden med dagsordenspunkter, der lige så godt kunne klares med en nyhedsmail, der er ofte ikke klare konklusioner på diskussionspunkterne, lederen har allerede taget beslutningerne osv. Møder skaber ikke værdi for dem, der er modtagere af organisationens ydelser - og de giver ikke mening til mødedeltagerne.

I modsætning hertil er et faciliteret møde helt anderledes. En facilitator er en, der har fokus på processen, og en der hjælper teamet med at nå de mål, de har sat sig. “En facilitator bestemmer ikke over mødets indhold, altså de ting, der drøftes, og de beslutninger, der tages, men kun over mødets form.” (s.14)

Facilitatoren sørger for, at et møde har en klar struktur, og at formålet med mødet er klart for alle. Derfor arbejder et faciliteteret møde også med en ‘udretterdagsorden’, da mødet skal bidrage til, at man udretter noget. Der skal være klare angivelser efter et møde på, hvad der skal gøres af hvem og hvornår. På mødet bruger man tiden på det, der betyder noget og viser frem mod det enkelte punkts mål. Facilitator har til opgave at sørge for, at alle holder sig til punktet og ikke begynder at tale i øst og vest. Og facilitator sørger for, at alle processer fører frem mod det formål, det enkelte punkt har.

Facilitator anvender en række teknikker for at gøre møder mere effektive og værdifulde, blandt andet ved at lave tavse refleksioner, der får flere i tale, summeøvelser, der får flere argumenter luftet og en række andre teknikker, der bryder med det klassiske mødes strøm af ligegyldige ord - ofte sagt af de hyberverbaliserende, som det hedder i bogen.

I stedet for værdiløse møder kan en facilitator bidrage til, at et teammøde giver læring. Som Mads Hermansen skriver i bogens forord, så handler den om professionaliseringsområder:

1. Effektiv møde- og processtyring og udvikling af en hjælpsom ramme og kultur for arbejdet med refleksion og videreudvikling af professionskompetencerne hos medarbejderne
2. Fokus på gode kulturer, rammer og spilleregler for møder, hvor man arbejder kollegialt med sparring, refleksion og udvikling i forhold til svære og sårbargørende problemer, som medarbejderne støder på i deres arbejde med elever og forældre. (s. 10)

Begge professionsområder kræver, at deltagerne har en lærende - medlærende - tilgang til mødet. På den måde understøtter bogen også de bestræbelser, der er i øjeblikket, med ‘synlig læring’ og ‘synlig ledelse’ i forhold til skole og skoleudvikling. Et teammøde skal fokusere på, hvad der giver værdi for eleverne. Det kræver, at lærende selv opfatter sig som lærende, så de hele tiden udvikler på egen praksis og dermed er under konstant kompetenceudvikling. Denne er knyttet til de daglige aktiviteter og er altså ikke placeret uden for et praksisfællesskab, der allerede eksisterer i organisationen/skolen. Facilitatorens funktion er som læringsleder - altså en der understøtter processer, så deltagerne er lærende.

Skolens teammøder gennemgår fint, hvad en facilitator kan bidrage med i teammøder og andre møder. Der er en fin gennemgang af møder, der består af videndelende processer (løsningsorienteret) og møder med mere refleksive processer, hvor det handler om at forstå egen praksis med henblik på at lære noget af den - og dermed om sig selv som professionsudøver.

Bogen er dog kun i meget svag forstand målrettet til teammøder i en uddannelseskontekst. De beskrevne metoder er alle generiske, og der tages kun i meget begrænset forstand hensyn til de særlige organisatoriske forhold, der kendetegner en skole.

En stor mangel ved bogen er, at den ikke tager livtag med det forhold, at teammøder skal faciliteres af en, der selv deltager i teamet. Det nævnes i bogen, at sådan er det. Men udfordringerne ved dette behandles ikke. Sjovt nok berøres det heller ikke, hvordan facilitatorers råderum er i forhold til skolens ledelse. I det hele taget er ledelsesaspektet totalt fraværende i bogen. Ravn og Petersen gør ikke meget for at vise, at de har kendskab til skolen som kultur, selvom de har forsøgt at skrive deres tænkte eksempler (illustrationer) ind i en skolekontekst.

Hvis man som skole - det vil sige har det som vision og (begyndende) kultur - vil arbejde med lærende teams, så er bogen et glimrende redskab som en how-to-manual, teamfacilitiatorer kan anvende. Der er mange gode øvelser, der helt sikkert kan bidrage til at gøre undervisningsteams langt mere effektive og lærende og dermed bidrage til en bedre skole.

Men det er jo ikke en facilitator eller en beslutning, der gør forskellen på en skole. Det er et hårdt målrettet arbejde, hvor man arbejder fokuseret på eksempelvis at gøre skolens forskellige teams til lærende, refleksive teams. Og det sker kun hvis skolens ledelse har det som et konstant fokuspunkt og understøtter, at skolens medarbejdere arbejder på den måde.