Skoleledere skal blive bedre til at lede en skole, der bliver presset fra mange forskellige sider. Der er stor fokus på skoleledelse i øjeblikket, og det skyldes ikke mindst, at skoleledelsen helt konkret har fået et større råderum med de nye arbejdstidsbestemmelser, der blev lovfæstet, da regeringen greb ind i sidste års konflikt mellem lærerne og Kommunernes Landsforening (KL).

Den danske folkeskole har altid været en kampplads for politiske ideologier, for forældre og andre med gode intentioner for børnene og for pædagogiske teoretikere og praktikere. Og måske er det ikke så underligt, at netop folkeskolen er sådan en kampplads, når man tænker på den forestillede betydning af, hvordan skolen præger børnene til at blive borgere i det samfundet. Børnene bliver set som kommende arbejdskraft, og derfor er det vigtigt, hvad de lærer. Børnene er kommende samfundsmæssige aktører, derfor er det vigtigt, hvordan de tænker. Børnene er også kommende vælgere, og derfor er det vigtigt, hvordan de værdipolitisk præges; hvilken opdragelse og dannelse de bringer med sig.

Så selvfølgelig er der mange interesser i skolen, og derfor strides vi hele tiden om den.

Synlig skoleledelse med eleverne i centrum
I de seneste cirka 20 år har man kunnet bemærke en ‘wende’ inden for den uddannelsespolitiske diskurs, en ‘wende’ der også har sin klare læringsteoretiske pendant. Der er i stigende grad kommet fokus på komparative målinger af elevpræstationer, og skolen er nu også en kampplads, fordi det handler om at klare sig bedst i en international konkurrence. Det har det nok gjort hele tiden, men har denne konkurrence fået nogle langt mere synlige regler, og der er indsat en række dommere, der kan afgøre kampen gennem forskellige målinger, hvoraf PISA er den, der har fået mest opmærksomhed i en bredere offentlighed.

Det nye sort, når det gælder skoleledelse, er ‘læringscentreret ledelse’, hvor skoleledelse i stedet for at fokusere på at styre en organisation med lærere og ansatte bliver set som en ledelse, der har den fulde opmærksomhed rettet mod elevernes læring. Lidt forsimplet blev skoleledelse tidligere set som ledelse af lærerne, pædagoger og øvrigt personale, som så ud fra deres professionsfaglige ekspertise sikrede, at skolen fungerede som en arbejdsplads, hvor alle udfyldte deres funktion ud fra, hvor og hvordan de var placeret i organisationen:

Dette er en helt almindelige hierarkisk organisationsstruktur, der passer fint ind i en industrikultur ifølge Line Arnmark og Dorthe Junge, der er forfattere til en ny bog om skoleledelse: Skoleledelse i forandring (modellen er dog ligesom den nedenstående ikke i bogen). I stedet for at lede lærerne og håbe, at deres gode undervisning vil give gode resultater hos eleverne, skal skoleledelse have fokus på elevernes læring. Skoleledelse vil derfor først og fremmest se på og måle på, hvordan det går med elevernes læring, og dette bruges til at understøtte en udvikling hos lærerne.



Denne tænkning betyder en stor forandring for skoleledelsen, hvilket er den ene af de betydninger, der ligger i titlen Skoleledelse i forandring. Den anden betydning af titlen skal ses i lyset af, at en organisation som skolen hele tiden vil være i forandring. Det ligger i det sen-, post- eller transmoderne, at alting forandrer sig hele tiden. Det eneste stabile er forandringerne, som forfatterne også siger.

Derfor er ledelse også altid forandringsledelse. Skoleledelsen skal derfor lede en skole i forandring. Der er tale om mindre og større forandringer, og i øjeblikket er den helt store forandring, at folkeskoleloven skal implementeres, at skoleledelserne skal lære at styre på opgaver i stedet for på tid, at skolen skal tage udgangspunkt i elevernes (målbare) læring, at lærerne skal tænke sig som en del af skolen som en kollektiv organisation i stedet for at tænke sig som en faglærer, at skolen skal åbne sig mod det omgivende samfund i stedet for at lukke sig om egen (industri)skolekultur osv.

Ledelse i forandring
Der er mange udfordringer for skolen og for skoleledelserne, hvilket også er baggrunden for, at forfatterne har skrevet bogen. Skoleledelse i forandring er en støtte og selvhjælpsbog for trængte og trængende skoleledere. Forfatterne skriver, at bogens formål er “at være skoleledelsens inspirationskatalog og konkrete værktøj til at tænke og handle anderledes og mere målrettet som styrmand m/k folkeskolens kulturelle, pædagogiske og organisatoriske forandringsprocesser.” (s.19)

Og det er bogen. Der er masser af inspiration at hente i bogen, hvor der veksles mellem indføring i teoretiske begreber og systemer som eksempelvis Michael Fullans kompas for forandringsledelse, som en af de vigtigste. Kompasset består af fem dimensioner, som kan guide én gennem en succesfuld forandringsproces. Først og fremmest må organisationen formulere sit ‘moralske formål’, altså fokusere på organisationens eksistensberettigelse. En forandringsproces må også være have en klar forståelse af, hvad en forandringsproces betyder, og der skal udvikles og vedligeholdes relationer, så alle interessenter bliver en del af processen. De to sidste dimensioner handler om, at man skal skabe sammenhæng i organisationen, og at man skal skabe viden i løbet af processen og sørge for videndeling.



En af de store udfordringer ved udvikling er, at der er rigtig mange, der ønsker og vil have indflydelse på forandringer. Der er mange ideer om, hvad der virker, og hvor man vil hen på mange forskellige niveauer af organisationer og i skolens tilfælde også i det politiske og administrative system. Der er gang i rigtig mange udviklings- og forandringsprojekter, men det er faktisk ofte kontraproduktivt i forhold til en reel forandring, der er ordentligt forankret i en organisation og dermed også er med til at definere organisationen.

Som Michael Fullan siger: “I skolen er det største problem ikke et fravær af innovation, men en tilstedeværelse af for mange usammenhængende, episodiske, enkeltvise og overfladiske projekter. Snarere end at skabe reel udvikling, så lægger forbedringsprojekterne sig i den slipstrøm af endeløse initiativer, som synes at true med at tømme skolen og dens omgivelser for styrke og kraft.” (citeret s.149)

Forandringsprojekter bliver ofte en overspringshandling, der forhindrer reel forandring. Og effekten er en masse deltagere, der læner sig tilbage eller deltager på skrømt og tænker: ‘Heldigvis går det snart over, det er kun et forbigående fænomen indtil det næste projekt rammer.’ Forandring - som på den ene side tilpasning til det omgivende samfunds forandringer og på den anden side som et udtryk for et brændende ønske om at komme et bestemt sted hen - forhindres, når organisationer som skolen løber efter det ene ‘smarte’ projekt efter det andet.

Det er helt afgørende i forhold til forandringsprojekter, at de kan ses som en del af en organisations helt overordnede strategi, ellers er det kun spild af tid. Jagten på at få del af puljemidler til forandringsprojekter - som senest Maersk-millionerne - kommer til at stå i vejen for en reel og villet forandringsproces. Derfor skal man lytte nøje til Fullans første dimension: Hvad er det moralske formål med organisationen - og hvor vil vi hen?

Skoleledelse i praksis
De teoretiske gennemgange er nok vigtige i bogen, men det er de primært, når de leder frem mod praktiske anvisninger og inspiration til, hvordan skoleledelser kan gribe egne forandringsprocesser an. Tænketeknologier som eksempelvis Fullans ledelseskompas skal ses som refleksions- og planlægningsværktøjer, der kan bidrage til at holde styr på de mange forhold, der spiller ind på en skoleorganisation under forandring.

Som allerede nævnt er der i bogen en vekselvirkning mellem det mere teoretiske og det praksisbeskrivende og praksisanvisende. Der er indsatser i bogen, hvor skoleledere beskriver konkrete erfaringer med forskellige elementer af skoleledelse med anvendelse af bestemte metoder. I bogens sidste kapitel er der en række værktøjer, som direkte kan anvendes (og tilpasses) af skoleledelser i deres eget arbejde med forandringsprocesser.

Da forfatterne abonnerer på tænkningen fra Vivian Robinson (m.fl.) om elevcentreret skoleledelse (og på Hatties forestillinger om ‘synlig læring’), gøres der meget ud af, hvordan skoleledelser kan arbejde med at give lærerne støtte og opbakning til ændringer, hvor lærerne skal flytte fokus fra undervisning og elevaktiviteter til fokus på elevernes læring. Det er afgørende, at skoleledelserne blander sig i lærernes arbejde, at de sætter mål for lærernes arbejde, og at de følger op på lærernes arbejde. Dette er en af de større forandringer i skoleledelsernes arbejde. Lærerne skal flyttes fra en professionsidentitet til en organisationsidentitet, hvor det centrale ikke i første omgang er læreren som fagfaglig person, men læreren som en del af et team, der arbejder med elevens - elevernes - læring.

Dette er ikke nødvendigvis en modsætning, men ikke desto mindre er det en ændring i perspektiv på lærergerningen. I al for meget lærersamarbejde foregår der en uddelegering af opgaver og ikke et egentligt samarbejde om elevernes læring. Fokus er ofte på aktiviteter, men ikke på analyse af elevernes læring og diskussion af, hvordan denne kan forbedres. Derfor er meget nuværende lærersamarbejde koordinerende i stedet for pædagogisk reflekteret.

Dette skal ændres og forbedres. Derfor må ledelserne tæt på lærernes praksis og sammen med lærerne udvikle en kollektiv faglighed. Lærerfacilitering og -coaching indgår som en klar ledelsesopgave. Ledelserne skal ind og deltage i det arbejde, der foregår i lærerteamene (ja, sådan staver de det - og jeg ved ikke, hvordan man ellers skal sætte dansk endelse på). Og lederne skal overvære undervisning og give feedback til lærerne - og de skal sætte mål for lærerne i et forpligtende samarbejde.

Om skoleledelsens aktive involvering i lærernes kompetenceudvikling og observation af deres undervisning siger forfatterne: “Som skoleledere har vi fået mindst lige så meget ud af supervisionsforløbet som medarbejderne. For det første har vi fået et mere indgående kendskab til skolens børn og unge, og vi står med et langt klarere billede af medarbejdernes styrker og udfordringer. For det andet har vi fået skærpet vores blik på, hvilke kompetencebehov organisationen har, men lige så vigtigt, hvor skolens styrkepositioner er.” (s.223)

Dette kan forfatterne sige, da de har været en del af opbygningen af den helt nye skole Frederiksberg Ny Skole, hvor Dorthe Junge også er skoleleder.

Det er vigtigt, at skoleledelsens involvering i lærernes arbejde - i retningen af at etablere en skolekultur med elevernes læring som det bærende og skolen som en lærende organisation som midlet - har fælles læring som sit omdrejningspunkt. Der er ikke tale om New Public Management, men om at lede gennem viden og udvikling. Og den feedback, lærerne kan forvente at få fra lederne, er faglig og skal bidrage til lærerens pædagogiske refleksioner. “Feedback er at forholde sig konstruktivt og reflekterende til tre spørgsmål: Hvor skal jeg hen/hvad er mit mål? Hvordan går det med at nå målet? Hvad er det næste skridt, der bevæger mig mod målet?” (s.221)

Som sagt er der masser af gode råd og anbefalinger. Opbygningen af reflekterende lærerteams er kun en af dem.

Anbefaling
Skoleledelse i forandring er en meget praktisk anvendelig bog for skoleledelser. Der er masser af modeller og som sagt masser af konkrete værktøjer. Bogen fungerer klart bedst, når den praktiske skoleledelse er i centrum.

Nogle af de teoretiske overvejelser er ret så overfladiske, og det er tydeligt, at det ikke er ledelsesteori, der er bogens egentlige anliggende. Akademiske standarder følges sommetider og sommetider ikke. Der er mange citater, man ikke kan se, hvor stammer fra. Og i det hele taget kan bogen fra et forandringsledelsesteoretisk synspunkt forekomme temmelig rodet og uorganiseret. Hvorfor skal vi pludselig også have Scharmers teori U ind over? Der er ikke nogen teoretisk stringens, og det diskuteres ikke, hvordan de forskellige teorier passer ind i en sammenhæng - eller hvorfor det eventuelt ikke er et problem, at de netop ikke nødvendigvis passer sammen. Teoretiske inspirationer bruges nærmest ad hoc, og så knyttes de sammen af praktisk nødvendighed.

Men sigtet med bogen er den praktiske skoleledelse - og til det er bogen glimrende og kan anbefales til alle skoleledere.