Forandringerne er over os - og det har de været længe. Allerede Marx og Engels skrev i Det kommunistiske partis manifest, at alt stabilt fordamper i modernitetens malstrøm: “Alles Ständische und Stehende verdampft”. Det forventelige stabile er ikke stabilt i det moderne, som jo tværtimod er kendetegnet ved, at alt altid skal forandres for derved at forblive det samme - eller i hvert fald fastholde modernitetens måde at fungere på. Det er modernitetens måde at indoptage kritik af moderniteten på, som det er blevet fremhævet af mange kulturkritikere (som selv er blevet ofre for samme logik).

Den evige foranderlighed er måske først for alvor slået igennem i senmoderniteten - eller hvilken modernitet vi nu er kommet til. ‘Omstillingsparat’ er et ord, der er i så heavy rotation, at man efterhånden kun har hovedrysten til overs for det, men alligevel er det et krav, alle (?) må leve op til, hvis de vil have uddannelse, arbejde, karriere - eller … et liv? Aftraditionalisering er et fast (?) tema i de også i sig selv omskiftelige moderniteter.

Vi er derfor også blevet vænnet til, at vi skal administrere, ja ligefrem lede forandringerne, så de ikke går amok eller ender i noget, vi ikke vil have. Vi - organisationer - sætter hele tiden forandringsprocesser i gang, og det er altid med et mere eller mindre veldefineret mål for øje. Derfor bruger de også ‘forandringsledere’ - enten som nogle interne, der skal styre tingene, eller de anvender eksterne konsulenter med en særlig evne og særlige metoder til at lede forandringsprocesser. Resultaterne står ofte ikke mål med de forventninger, man har haft til forandringsprojekterne. Enten er der faktisk ikke sket tilstrækkelige forandringer, eller forandringerne har vist sig væsentligt mere omkostningsfulde end forudset.

Derfor har Annette Franck en god pointe i at sige, at det er selve forandringsledelsen, der trænger til en forandring. Det gør hun i bogen Modarbejder eller medarbejder. Her hævder hun også, at den mest almindelige forklaring på den manglende succes med forandringsledelse ikke holder. Hun angriber nemlig den forklaringen på problemer med forandringsprocesser skyldes, at modstanden mod forandring blandt ‘de andre’ er for stor. ‘De andre’ er Francks betegnelse for dem, der bliver ‘ledt’ til - gennem - forandringsprocesserne af ‘forandringslederne’ (og ledelsen).

Den helt grundlæggende præmis for Francks bog er: “Effekten af det, vi gør, afhænger af det samarbejde, vi tilbyder vores kolleger og medarbejdere.” (s.13) Annette Franck har masser af erfaringer med større og mindre forandringsprocesser, netop fordi hun har fungereret som (ekstern) konsulent for en række firmaer, der gerne vil forandre noget for at styrke deres positioner på den ene eller anden måde.

Det er ikke rigtigt, hævder Franck, at folk generelt er imod forandringer. Folk igangsætter hele tiden forandringer: De flytter rundt på møblerne, de laver noget om i deres liv, de vælger nye steder til deres ferier. Folk er glade for forandringer, og i det hele taget er det et grundelement ved det at være menneske, at man hele tiden forandrer sig. Det ligger i det menneskelige genom, hvilket bekræftes af Peter Lund Madsen i bogen Dr. Zukarovs testamente, hvor han siger:

“Tager man 1000 aber og sætter dem i land på en øde ø for så at vende tilbage 1000 år senere, vil man erfare, at der ikke er sket det store. Aberne på øen foretager sig stadigt stort set det samme, som deres forfædre gjorde, da man rejste væk. Sådan er det ikke med os mennesker. Vi finder på nyt, og vi samler viden sammen. Vi er altid på vej fremad. 1000 mennesker og deres efterkommere vil på 1000 år sætte en ø på den anden ende.” (Det interessante i citatet er det lille ord ‘fremad’, synes jeg, men ikke Franck)

I det hele trækker Franck på en del forskning, der betoner et genetisk - neurobilogisk - træk ved mennesker, der gør, at det er urimeligt at hævde, at de er imod forandringer. Heldigvis har Franck også fundet forklaringen på, hvorfor forandringsprocesser med forandringsledelse alligevel ofte går galt. Det skyldes, at forandringsledere har alt for travlt med at lede forandringer ud fra en række forestillinger om, hvor processen skal hen. Og det kender man jo godt. Man har tænkt planerne, og nu skal man bare have alle de andre med - sådan har vi det alle sammen i forskellige sammenhænge.

Problemet ved den måde at tænke på er, at de andres perspektiver dermed ikke drages ind i processen på et tilstrækkeligt tidligt tidspunkt. De mange, der skal forandres, hører eller høres først om forandringen, når væsentlige elementer allerede er på plads. De bliver derfor først og fremmest informeret om, hvorfor forandring er nødvendig.

Og her er vi fremme ved grundpræmissen i Modarbejder eller medarbejder, nemlig måden vi (forandringsledere) tilbyder samarbejde. “Too little to late” kan de andre berettiget sige, når forandringslederne står og beder om, at alle andre accepterer ‘den brændende platform’, som sørme lige har vist sig nu, og nu må vi alle gøre noget drastisk og forandre praksis. Den brændende platform (Kotter) kan berettiget anklages som forklaring på nødvendigheden af mange forandringer - den er blevet et retorisk trick, der ikke knytter an til noget i ‘virkeligheden’.

Den brændende platform formidles som Information, og det er noget, der ikke skal eller kan diskuteres. Det er en fremstilling af, hvad er i betydningen, at det ligger uden for et evt. samarbejde at gøre noget ved. Kommunikation derimod er noget helt andet. Kommunikation er en invitation til et samarbejde, hvor alle bidrager - både med hvad de ved, og hvad de gerne vil; alle bidrager med perspektiver på, hvordan det er nu, og hvor vi skal hen.

Netop fordi (forandrings)ledere ikke har forstået denne grundlæggende forskel, taler de forbi deres medarbejdere - ‘de andre’, der skal forandre deres praksisser; deres vante måder at gøre tingene på. Og det er helt sikkert rigtigt af Franck at pege på, at der er alt for meget bullshit i ledelsers invitationer til samarbejde, som i virkeligheden betyder, at man skal indrette sig, som det allerede er bestemt - og man skal gøre det ud fra en forestilling om tilstanden, som man ikke nødvendigvis er enig i - eller har erkendt. Derfor er det nok også rigtigt, at meget medarbejdermodstand skyldes, at der ikke inviteres til egentligt og tidsnok samarbejde i forandringsprocesser.

Men når jeg alligevel ikke bliver overbevist af hendes argument, skyldes det, at hun ‘snyder på vægten’.

For det første, så kan man godt som Franck sige, at der er forskel på information og kommunikation, og man kan fint hævde, at alle de fine kommunikationsafdelinger i virkeligheden leverer information - og at kommunikationskurser primært handler om at levere information på en imødekommende måde, så modtagerne tror, at det er andet end information. Det er helt fint. Men betyder det, at nogen har misforstået dette. Tror ledere, der informere gennem deres kommunikation, at de kommunikerer på den måde, Franck mener man skal. Eller er det sådan, at selve kategorien ‘kommunikation’ både kan betyde envejskommmunikation og dialog?

Franck bygger meget af sit argument op på forskellen mellem envejskommunikation og samarbejde ud fra en terminologisk forskel. Og hun har jo ret i, at kommunikation betyder langt mere end den måde, mange kommunikerer på. Kommunikation betyder ‘fællesskab’. Det kommer af latin ‘at dele’ (communicare), så hvis man skal kommunikere i denne betydning, skal man dele noget sammen. Det er også indebyrden i communionen og kommunisme. Hvis man tager kommunikation alvorlig, skal man gå ind for kommunisme - vi skal dele alt?

Det vil jo være absurd at hævde, at ordet ‘kommmunikation’ kun har én betydning, og at denne betydning ligger i en eller anden oprindelse. Derfor bliver det lidt hult, når Franck bygger sit argument op om en etymologisk sådan set rigtig pointe. Også selvom det sikkert er rigtigt, at visse på nogle direktionsgange tror, de inviterer til samarbejde, når de ikke gør.

For det andet er det at trække på neurovidenskab og appellere til ‘den menneskelige natur’ et argument, der er hentet ind, fordi der lige er nogle elementer, som kan bruges der. Franck kunne lige så godt henvise til andre elementer i den såkaldte menneskelige natur, som lægger vægt på stabilitet - eller en forskel mellem mænd og kvinder i evolutionshistorisk forstand, hvor kvinder er mindre til udvikling end mænd, da mænd er ‘spredere’ og kvinder er ‘samlere’. Men det gør hun ikke, fordi hun kun skal bruge visse elementer, som jo under alle omstændigheder er historisk foranderlige. Hvis den menneskelige natur fungerede, som Franck og Lund Madsen hævder, hvorfor gør mennesker så ikke det, der falder dem naturligt? Er der nogen, der har glemt deres natur?

Og når vi er ved forskningen, så er det interessant at se, at Franck for det tredje har en journalistisk tilgang til forskning, som betyder, at hun har en holdning, og så drager hun forskellige forskningsresultater ud, som understøtter denne. Men hun går ikke ind i en akademisk diskussion af forskningen og dens resultater. Det kan man sikkert heller ikke forlange, men når Franck trækker forskningen frem som argument, så må man forvente en mere reflekteret tilgang til forskningen. Der er mange ‘det er dokumenteret at...’ i bogen. Og ja, men der er ikke ret meget, der ikke i en eller anden forstand er ‘dokumenteret’. ‘Forskningen viser...’ er en fuldstændig tom kategori, hvis den ikke sættes ind i en sammenhæng med en masse forbehold.

For det fjerde er det besynderligt, at alle dem, som Franck harcelerer mod, er fraværende. Det er langt hen ad vejen en ren abstrakt stråmand, som hun kæmper imod. Der henvises stort set ikke til de forandringsledelsesteoretikere, som hun er uenige med (eller enige med for den sags skyld). Og man har lidt fornemmelsen, at det skyldes, at der egentlig ikke er tale om, at Franck tilbyder en ny teori om forandringsledelse. Hun siger det samme, som mange før hun. Men på god konsulent-maner skal hun have noget at byde på, som gør en forskel.

For det femte er der rigtig mange gentagelser i bogen over temaet om den manglende forståelse af forskellen mellem information og kommunikation. Langt flere end den pointe kan bære.

Rent kommunikativt - når nu kommunikation betyder så meget for Franck - er det også irriterende, at mange af modellerne i bogen er fuldstændig uden logik eller mening. Der er opstået en tendens (eller måske er jeg først blevet opmærksom på dette på det seneste) til, at man (nogen, forfattere, forlag) forsøger at lave modeller, der skal forklare (komplicerede) sammenhænge. Men ofte sker det uden forståelse for en models logik.

Her er to eksempler, hvor modellerne ikke giver mening - hverken som information eller kommunikation.

Hvad betyder pilene i den første model, og hvordan afspejler de noget, der ikke blot er lagt ind i modellen. Altså: er det en model for noget? I det andet eksempel, hvordan er forfatteren kommet frem til den sammenhæng, der hævdes at være mellem kommunikation og information? Og hvordan kan vi vide, hvilken indsats, der kræves med hvilket udbytte, for at vi skal vælge ‘information’ frem for ‘kommunikation’. Modellerne er helt uden kvaliteter som figur eller model. Det er tomme retoriske tricks, der skal overbevise en modtager, og dermed kan man vel sige, at Franck forbryder sig mod grundlæggende regler både, når det gælder information og kommunikation - hun er ikke redelig og hun indbyder ikke til dialog.

Nu kommer jeg til at lyde mere negativ over for bogen, end jeg i virkeligheden er. Jeg synes, den grundlæggende præmis er helt rigtig, og jeg synes, det er korrekt at pege på, at ‘de andres’ perspektiv ofte inddrages for sent og for lidt i forandringsprocesser. Der er dog masser af arbejder, der peger på det samme - og ikke kun Peter Senge, som Frenck henviser til. Jeg finder også hendes inddragelse af ‘den positive psykologi’ både rigtig og relevant. Hun gør op med den del af den postive psykologi, der kunne handler om, at man skal tænke sig rask, og peger på den pointe, at den positive psykologi fokuserer på, hvad der virker i stedet for, hvad der ikke virker, hvad der er anomalier og dysfunktionaliteter.

Jeg håber, at andre (og Franck selv) til tage bogens pointe(r) til sig og udfolde dem mere, end Annette Franck har gjort i bogen Modarbejder eller medarbejder.